یادگیری سریع به جای شکست‏ های سریع

همه ما این جمله معروف را شنیده ایم که می گوید: «شکست آموزنده تر از پیروزی است» و بسیاری از ما به مفید و آموزنده بودن شکست ها و ناکامی هایی که در مسیر نوآوری و ورود به دنیای ناشناخته ها نصیبمان می شود اعتقاد داریم.
در واقع تمام کسانی که وارد کارزار نوآوری می شوند، خود را برای شکست های پی درپی آماده می کنند و از این موضوع ناراحت نمی شوند. با این همه باید دانست که شکست ها و ناکامی های کاری به تنهایی و به صورت خودکار چیزی به ما نمی آموزند و این خود ما هستیم که باید از لابه لای شکست هایی که تجربه می کنیم درس های ارزشمندی بیاموزیم و در آینده تصمیم های درست تری بگیریم.
امروزه بسیاری از شرکت هایی که وارد حوزه نوآوری های دیجیتال می شوند با پدیده ای به نام «شکست های سریع» آشنا هستند که عبارت است از انجام دادن آزمایش های متعددی که غالبا به شکست می انجامند و رفتن به مسیرهایی که به موفقیت منتهی نخواهند شد و این مسیرها از قبل تا حد زیادی مشخص هستند.
در واقع شکست های سریع، محصول و خروجی طبیعی نوآوری های دیجیتال به حساب می آیند و بازیگرانی که وارد حوزه های نوآورانه می شوند از این شکست ها هراسی ندارند. اما مشکل اینجاست که اگر قرار باشد چنین شکست های پرتعدادی اتفاق بیفتد و چیزی از آنها آموخته نشود،
فلسفه وجودی آنها زیر سوال خواهد رفت و بنابراین لازم است که بعد از وقوع شکست های سریع، اتفاق دیگری نیز بیفتد که چیزی نیست مگر «یادگیری سریع».
شرکت ها و سازمان هایی که تشنه نوآوری و کشف الگوهای جدید و مبتکرانه برای انجام کارها هستند، باید تمرکز خود را نه بر شکست های سریع، بلکه بر یادگیری های سریع از شکست ها قرار دهند تا به این ترتیب بتوان امیدوار بود وقوع شکست ها در حین انجام پروژه ها به تولید دانش جدید منتهی شود.
با این حال، باید دانست که انجام این کار نیازمند یک تغییر فرهنگی در تمام سطوح سازمان و دگرگون شدن ساختار سازمانی از حالت سلسله مراتبی به حالت تیمی است، به نحوی که کارکنان و اعضای تیم های کاری مستقل، این اجازه را داشته باشند تا فارغ از سلسله مراتب سازمانی و وظایف تعریف شده، اقدام به شکل دهی و آزمایش فرضیه ها و ایده های نوآورانه خود کنند و بکوشند تا آنچه نمی دانند را کشف کنند و در صورت وقوع هرگونه شکست و ناکامی، نه تنها ناامید و سرخورده نشوند، بلکه با استقبال از آن شکست ها اقدام به یادگیری سریع از آنها کنند. جین رز و نیل فونشتاد، از محققان ارشد مرکز تحقیقات سیستم های اطلاعاتی ام آی تی، به همراه یک تیم تحقیقاتی چند سال را صرف مطالعه روی ویژگی شرکت های پیشرو در زمینه دگرگونی دیجیتال کرده اند و عملکرد شرکت هایی مانند دویچ بانک، لگو، تویوتا، فیلیپس، آئودی، تلکام و پوستن نورگ را در زمینه یادگیری سریع مورد کنکاش قرار داده اند. آنها در بررسی های خود متوجه شده اند که بسیاری از شرکت های جویای موفقیت در زمینه دگرگونی دیجیتال، به این دلیل نتوانسته اند در این زمینه موفق عمل کنند که فاقد مکانیزم مشخصی برای یادگیری سریع درباره موضوعاتی مانند انتظارات مشتریان، واکنش بازارها، شناخت ظرفیت ها و پتانسیل های خود و مهم تر از همه درس نگرفتن سریع و دقیق از شکست ها و اشتباهات پیشین بوده اند.
در واقع آنچه در این شرکت ها اتفاق افتاده چیزی نیست مگر «نوآوری عقیم و ناتمام» چراکه نوآوری هایی که در قالب دگرگونی دیجیتال اتفاق می افتند و مملو از شکست ها و ناکامی ها هستند، هنگامی می توانند به نتیجه مطلوب منتهی شوند که با یادگیری سریع از شکست ها همراه شده باشند.
در صورت نبود یادگیری سریع بعد از هر شکستی، آن شکست فقط یک اتلاف هزینه و انرژی خواهد بود و نه یک فرصت ارزشمند برای یادگیری و حرکت به جلو.

طراحی سازمانی با توانایی یادگیری سریع
حال که دانستیم سازمان های دارای توانایی یادگیری سریع تا چه حد می توانند در مسیر نوآوری و دگرگونی دیجیتال موفق عمل کنند و با آموختن به موقع و درست از شکست ها و ناکامی ها دست به جهش های بزرگی بزنند، زمان آن فرارسیده تا ببینیم چگونه یک سازمان می تواند توانایی یادگیری سریع ایجاد کند و برای این کار چه مراحلی را باید پشت سر بگذارد.
در واقع، برای بسترسازی در جهت تشویق و تحکیم یادگیری سریع در میان کارکنان یک سازمان در ابتدا باید یک سازمان منسجم با توانایی یادگیری سریع به وجود آورد و با تشکیل تیم های متخصص یادگیری سریع و تربیت افرادی که از این ویژگی ارزشمند برخوردارند، فرآیند یادگیری سریع به جای شکست سریع را در یک مجموعه کاری به خوبی اجرا کرد.
در ادامه به چهار گام اساسی برای ایجاد یک سازمان یادگیرنده سریع اشاره خواهد شد که با اجرای دقیق و درست آنها می توان به همگام شدن با تغییر و تحولات سریع ناشی از دگرگونی دیجیتال امیدوارتر شد:

گام اول: فرضیه های متعددی را طراحی و آزمایش کنید
یکی از اشتباهات رایج در میان شرکت هایی که در زمینه نوآوری به بیراهه می روند این است که کارشان را با متمرکز شدن روی جواب ها شروع می کنند و وقت و انرژی کافی برای بررسی مفروضات اولیه شان صرف نمی کنند؛ حال آنکه این کار کاملا اشتباه است و به جای آن باید به اندازه کافی روی فرضیه های متعدد و هدفمندی که طرح شده اند تمرکز کرد. فونشتاد و رز معتقدند که شرکت ها باید برای فرضیه سازی خود از روش علمی و فرمول بندی شده ای استفاده کنند که محرکی است برای جست وجو و کنکاش در جزئیات و پیش بینی نحوه عملکرد هرکدام از فرضیه ها در موقعیت های کنترل شده.
یکی از شرکت هایی که به جرات می توان آن را «استاد فرضیه سازی رشدمحور» نامید، شرکت فروشگاه های زنجیره ای7 Eleven در ژاپن است که طی 30 سال گذشته به عنوان یکی از محبوب ترین شرکت های خرده فروشی در این کشور شناخته شده است.
این شرکت به فروشنده ها و نمایندگی های فروش خود این اجازه را می دهد تا هر هفته و با توجه به جزئیات مربوط به فروش هفته قبل، برای تعیین اجناسی که باید هفته بعد در قفسه های فروشگاه قرار بگیرند، اقدام به تعریف فرضیه های جدید کنند.
در پایان هر هفته هم یک مشاور که از طرف شرکت بر فرآیند فرضیه سازی فروشندگان نظارت می کند از آنها درباره میزان درست از آب درآمدن فرضیه هایشان تحقیق می کند و نتایج این بررسی ها را پس از تجمیع برای دفتر مرکزی شرکت ارسال می کند. فونشتاد و رز در تحقیقات خود به این نتیجه رسیده اند که آزمایش دقیق و مداوم فرضیه ها می تواند کمک شایان توجهی به بهبود کیفیت و دقت اقدامات کرده و موجب شود تا تصمیم های درست تری اتخاذ شوند و درک و فهم بهتری از نتایج و خروجی کارها در دست باشد.

گام دوم: تیم های قدرتمند، مستقل و هدفمند ایجاد کنید
یک ساختار سنتی مبتنی بر سلسله مراتب سازمانی که در آن جریان اطلاعات از بالا به پایین سازمان اتفاق می افتد به هیچ عنوان نمی تواند گزینه مناسبی برای یادگیری سریع باشد، چراکه برای یادگیری سریع در سازمان به تیم های پویایی برای آزمودن فرضیه های ساخته شده نیاز است و نه اطلاعاتی که از سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی به سمت پایین سازمان جریان پیدا کرده است. بر این اساس اگر یک سازمان بخواهد در زمینه یادگیری سریع عملکرد موفقی داشته باشد، باید به جای تاکید بی مورد بر سلسله مراتب سازمانی به دنبال ایجاد و تقویت تیم های خودمختار و چابکی باشد که بتوانند هم خیلی سریع فرضیه های مختلفی را شکل داده و مورد آزمایش قرار دهند و هم قادر باشند به سرعت چیزهای جدید را یاد بگیرند و در مراحل بعدی به کار ببندند. در واقع ساختارهای غیر سلسله مراتبی و با رسمیت کمتر، باعث کاهش محدودیت ها و ابهام ها در زمینه یادگیری سریع شده و بستری را فراهم می کنند تا تیم های پویا و چابکی که آزادانه در سازمان فعالیت می کنند بتوانند خیلی سریع و بر اساس آنچه به تدریج می آموزند، یکسری آزمایش ها را روی فرضیه های ساخته شده انجام دهند. سپس خیلی زود آنها را مورد پالایش قرار دهند و بر بهترین و ارزشمندترین فرضیه های باقی مانده تمرکز کنند و از این طریق برای سازمان ارزش آفرینی کنند.

گام سوم: کاوش در پرسش های مطرح را مورد تشویق قرار دهید
آزمایش هدفمند فرضیه های ساخته شده و حذف فرضیه های نادرست به این دلیل دارای اهمیت و ضرورت فراوانی است که باعث کاهش ریسک بروز اشتباه و شکست می شود. بنابراین باید تلاش کرد با مطرح کردن پرسش های هدفمند و دقیق به مصاف فرضیه های مطرح شده رفت و استدلال های نهفته را در هر کدام از آنها مورد کنکاش و تحلیل قرار داد.
این دقیقا همان کاری است که در شرکت 7 Eleven ژاپن به خوبی اتفاق می افتد. در این شرکت، مشاورانی که به طور هفتگی عملکرد فروشندگان شرکت را مورد بررسی قرار می دهند با پرسیدن سه سوال اصلی اقدام به ارزیابی استدلال های نهفته در فرضیه های جدید مطرح شده می کنند.
این سه سوال عبارتند از:
1- شما چه فرضیه هایی را در این هفته ساختید؟ (یعنی اینکه چه چیزهایی را هفته گذشته سفارش دادید؟)
2- چطور این فرضیه ها را ساختید؟ (محصولاتی که هفته پیش سفارش دادید چگونه فروش رفت؟)
3- هفته آینده چگونه عملکرد بهتری خواهید داشت؟ (از عملکرد هفته قبل چه چیزهایی آموخته اید و چگونه آنچه یاد گرفته اید را به صورت عملی پیاده سازی خواهید کرد؟)
در واقع آنچه از طریق طرح این پرسش ها در شرکت 7 Eleven ژاپن دنبال می شود، یک چیز است و آن عبارت است از جلوگیری از وقوع اشتباهات و شکست های پرهزینه از طریق تشریح استدلال های موجود در هر فرضیه و یادگیری سریع آنچه در آن فرضیه نهفته است؛ آن هم قبل از اینکه آن فرضیه مبنایی برای عمل باشد و احتمالا شکستی را به دنبال داشته باشد.
در این حالت، سازمان خواهد توانست از اشتباهات و شکست هایی که هنوز اتفاق نیفتاده درس بگیرد و بدون اینکه هزینه ای به خاطر آن شکست ها پرداخت کند، از فرصت های یادگیری نهفته در آنها نهایت بهره را ببرد.

گام چهارم: ساختار تشویق و پاداش سازمانتان را تغییر دهید
پیاده سازی یادگیری سریع به جای شکست های سریع نیازمند تغییر و تحول اساسی در ساختارهای تشویق و پاداش دهی در سازمان ها است. بسیاری از شرکت ها به طور سنتی از ساختارهای تشویق و پاداش دهی بر اساس فعالیت ها و عملکرد کارکنان استفاده می کنند و آنچه در آنها ملاک تصمیم گیری قرار می گیرد اقدامات افراد است که به کسب نتایج قابل سنجش و اندازه گیری منجر شده است.
در حالی که اگر بخواهیم به دنبال پیاده سازی الگوی یادگیری سریع در میان کارکنان یک سازمان باشیم، باید سیستم تشویق و پاداش دهی را به گونه ای شکل دهیم که بر پایه سنجش فرآیند یادگیری و تاثیر آن بر ارزش آفرینی برای سازمان صورت بگیرد.
در واقع، آنچه در اینجا باید مورد توجه قرار گیرد این است که در جریان ایجاد و بررسی فرضیه ها و یادگیری سریع پس از آن، چه نوع اثربخشی مثبتی برای سازمان اتفاق افتاده و کدام ارزش ها برای سازمان آفریده شده است. پس از مشخص شدن ابعاد مختلف اثربخشی ها و ارزش آفرینی ها است که می توان افراد و تیم هایی را که باعث و بانی آنها بوده اند مورد تقدیر و تشکر قرار داد.
به طور کلی باید گفت که رویکرد مبتنی بر یادگیری سریع از فرضیه ها و آموختن از شکست ها به یک فرهنگ سازمانی خاص نیاز دارد که در آن وقوع سطح مشخصی از شکست و ناکامی امری اجتناب ناپذیر و طبیعی تلقی می شود و هیچ فرد و تیمی به خاطر نقش داشتن در شکست های احتمالی مورد بازخواست و تنبیه قرار نمی گیرد.
در چنین فرهنگی این اجازه به سازمان داده می شود تا از طریق ایجاد و قدرت بخشی به تیم های پویا و چابک آنها را به سمت بررسی فرضیه ها و آزمایش راه های نرفته هدایت کند.

آنچه در اینجا باید در اولویت قرار گیرد، یادگیری است، یادگیری!
با این همه باید دانست که تیم های پویا و چابک نباید به گونه ای طراحی شوند که خیلی سریع شکست بخورند یا به شکست خوردن عادت کنند، بلکه در طراحی این تیم ها و برنامه ریزی برای آنها باید به گونه ای عمل کرد که اعضای آنها را کسانی تشکیل دهند که دارای مهارت آینده خوانی و پیش بینی نتایج مربوط به فرضیه های مطرح شده هستند.
در چنین حالتی، اعضای تیم های کاری و کلیت سازمان روی تجربه کردن حداکثری و یادگیری پیوسته و سریع تمرکز خواهند کرد و از حاشیه روی و پرداختن به فرضیه های کم اثر که می توانند موجب شکست های پرهزینه ای برای سازمان شوند، دوری خواهند کرد.
کلام آخر هم اینکه در عصر دگرگونی دیجیتال و نوآوری های پی در پی و بی سابقه تنها شرکت هایی خواهند توانست در میدان داغ رقابت موفق عمل کنند که دست به نوآوری های جسورانه و ارزش آفرین بزنند و با بالاترین سرعت ممکن و با تبدیل هر چیزی به فرصت یادگیری و تبدیل شدن به سازمان هایی باقدرت یادگیری سریع، گوی سبقت را از رقبا بربایند و بتوانند سوار بر امواج خروشان دگرگونی دیجیتال و با سرعت تمام به سمت آینده ای روشن حرکت کنند.

مترجم: سید حسین علوی لنگرودی
منبع: MIT